ارائه مطالب و مقالات حسابداري

صنعت تولید همواره با تغییر پارادایم روبرو بوده است.  اين تغيير از صنعت دستي به توليد انبوه سپس به توليد ناب و در عصرحاضر به توليد چابك (AGILE MANAGEMENT) درحال گذار بوده است (هرمزي، 2001؛ كيد، 1، 1994).

قبل از آنكه نخستين تلاشهاي فورد براي مونتاژ خودروهايش در سال 1903 شروع شود، توليد به صورت دستي و با ابزارآلات ساده اما انعطاف پذير انجام مي گرفت. تا اينكه در بهار 1913 در كارخانه اي جديد واقع در هايلند پارك ديترويت خط متحرك مونتاژ شروع به كار كرد (ووماك و همكارانش، 52-50، 1376). فورد طي مقاله اي در سال 1926 اصطلاح توليد انبوه را مطرح و سيستم ابداعي خود را توليد انبوه نام نهاد. ديگران شيوه او را «فورديسم» ناميدند (دايره المعارف بريتانيكا، 207- 204، 406-403، 917 - 916، 1990). اوج شكوفايي توليد انبوه دهه 1950 بوده است. اين دهه شاهد پيشرفتهاي زيادي ازجمله بالا رفتن سطح زندگي مردم و شكوفايي اقتصاد آمريكا بود. (هرمزي، 2001؛ دوگاسي و همكارانش، 1997).

شركت تويوتا در بهار1950 شروع به تغييراتي در ساختار و عمليات خود كرد. اين تغييرات از تفكرات «آي جي تويودا» و «تايي چي اوهنو» نابغه توليد تويوتا سرچشمه گرفت. در سال 1950 طي سفري سه ماهه به ديترويت، آنها كارخانه فورد را از نزديك موردبررسي قرار دادند. پس از بازگشت، به اين نتيجه رسيدند كه توليد انبوه هرگز نمي تواند در ژاپن محقق گردد. درواقع اين آزمون شروعي بود براي ظهور سيستمي كه آن را سيستم توليدي تويوتا ناميدند. اين سيستم درنهايت به توليد ناب معروف شد (ووماك و همكارانش، 82-81، 1376). در دهه 1980 و اوايل 1990 پارادايم غالب، توليد ناب بود كه منشا آن ژاپن و شركت تويوتا موتور بوده است. در سال 1991 در كنفرانسي كه در دانشگاه «لي هاي» با نام «استراتژي هاي توليد براي قرن21» برگزار شد، واژه توليد چابك مطرح گرديد كه اكنون آن را پارادايم قرن 21 به حساب مي آورند (هرمزي، 2001؛ دوگاسي و همكارانش، 1997).

وا ژه چابك در فرهنگ لغات به معناي «حركت سريع، چالاك، فعال»، «توانايي حركت به صورت سريع و آسان» و «قادر بودن به تفكر به صورت سريع و با يك روش هوشمندانه» به كار گرفته شده است (هورن باي، 4، 2000). چابكي (AGILITY) ناشي ازتوليد چابك است و توليد چابك مفهومي است كه طي سالهاي اخير عموميت يافته و به عنوان استراتژي موفق، توسط توليدكنندگاني كه خود را براي افزايش عملكرد قابل ملاحظه اي آماده مي كنند، پذيرفته شده است. هدف اين توليدكنندگان مطـــرح شدن به عنوان رهبر درسطح ملي و بين المللي (در يك بازار رقابتي كه نيازهاي مشتريــان به صورت دائم درحال تغيير است) مي باشد(يوسف و همكارانش، 1999). در چنين محيطي، بنگاه بايد توان توليد همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر كوتاه، طراحي مجدد محصولات، تغيير رويه هاي توليد محصولات و پاسخگويي كارا به تغييرات را داشته باشد. درصورت داشتن چنين توانمنديهايي بنگاه توليدي چابك خواهدبود (عبدالمالك، 2000). دوو (1999) چابكي را چنين تعريف مي كند: «توانايي سازمان جهت بقا و پيشرفت در يك محيط كسب و كار غيرقابل پيش بيني و دائماً درحال تغيير».

توليد چابك

هميشه مشتريان خواهان محصولاتي با كيفيت بالاتر، قيمت مناسب تر و طراحي بهتر هستند. اين اهداف با استفاده از تكنيكهاي اتوماسيون سنتي قابل حصول نبوده (كايوسي، 2، 1999)، و ما نيازمند سيستمهاي توليدي جديدي هستيم تا نيازهاي مشتريان را برآورده سازيم. در اينجا به تشريح سيستم توليدي جديدي به نام چابك مي پردازيم كه هدف آن «قراردادن شركت ما جلوتر از رقبايمان» است (كيد، 92، 1994). اشموير مدير اجرايي «نشست بنگاه توليدي چابك»، توليد چابك را چنين تعريف مي كند (اوكونور، 1994): «توليد چابك جهت بقا و پيشرفت در محيط رقابتي (كه تغييرات در آن دايمي و پيش بيني نشده است) نوعي توانايي ايجاد مي كند تا بتواند به تغييرات سريع بازار پاسخگو باشد». براساس اين تعريف، توليد چابك شامل انعطاف پذيري سيستم مكانيكي در توليد محصول و مفاهيمي مانند: توانمندسازي كاركنان، روابط نزديك بين توليدكننده و تامين كننده، كيفيت جامع، و مهندسي مجدد شركتهاست.

بعضي از نظريه پردازان توليد چابك را به عنوان يك سيستم مي دانند، در زير برخي نظريات آنها را بيان مي كنيم: كاپلان (1993) آن را سيستمي مي داند كه به طور همزمان محصولات متفاوتي را بدون نياز به تجديد سازماني و تعطيلي دركار، توليد مي كند. كوئين تانا (1998) نيز آن را چنين تعريف مي كند: يك سيستم توليدي كه علاوه بر توليد محصولات متنوع و كارا، قابليت سازگاري (تطبيق) با تغييرات در طراحي و تركيب محصولات، و شكل دهي مجدد را دارا باشد. به زعم هوپر و همكارانش (2001) آن يك سيستم توليدي با توانمنديهاي فوق العاده جهت ارضاي نيازهاي متغير بازار است. چنين سيستمي توانايي تغيير سريع مدلهاي محصول وخطوط توليد را داراست و به طور نسبتاً مطلوبي، به نيازها و خواسته هاي مشتــــريان به صورت واقعي و به موقع پاسخگوست.

بعضي از نظريه پردازان ديگر به توليد چابك به عنوان يك استراتژي مي نگرند: از آن جمله وين آ سن و همكارانش (2000) هستند كه آن را به عنوان يك استراتژي اصلي، جهت رقابت دانسته و بر اين عقيده اند كه هدف، كسب مزيتهاي رقابتي قابل نگهداري در فضاي بازار است. رابرتسون و جونز (1999) نيز آن را به عنوان يك استراتژي مي دانند كه مي تواند شركتي مجازي يا منعطف را ايجاد و با اين كار انتظارات مشتريان را برآورده كند. اين استراتژي جهت ورود سريع به قسمتهاي كوچكي (NICHE) از بازار است كه شركت قادر به ارضاي نياز و خواسته مشتري است. هر سازماني تمام تلاش خود را مي كند تا چابك شود. هـــرمزي توليد چابك را چنين تعريف مي كند: متد جديد توليد كه براي كارخانه هايي كه خواستار پياده سازي آن باشند، يك دوره رقابتي فراهم خواهدكرد. سازمانهاي توليدي چابك محصولاتي با كيفيت بالا، بدون اشكال، با زمان انتظار كوتاه، همراه با ارتقاء و قابليت شكل دهي مجدد توليد مي كنند. اين سازمانها طراحي، مهندسي و توليد را با بازاريابي و فروش يكپارچه و منسجم مي كنند، در چنين روشي محصولات دقيقاً مطابق با خواسته و نياز مشتري ساخته مي شود (ناجل و دوو، 1991).

در سال 1993 كارخانه لردستون جنرال موتورز تغيير به توليد چابك را شروع كرد و توانست زمان انتظار را 38 درصد، موجودي را 48 درصد، و فضاي كارگاه توليدي را 27 درصد كاهش دهد (كاساردا و رونديليني، 1998). مفهوم توليد چابك مي تواند سطوح مديـريت را كاهش داده و درنتيجه فرايند تصميم گيري را تسهيل كند. سازمانهاي توليدي چابك در پاسخ به شرايط متغير بازار، سريع و منعطف هستند، آنها قدرت عقلاني كاركنان را به جاي قدرت ماهيچه اي آنها، اهرم مي كنند. براي افزايش اثربخشي تيمهاي چندوظيفه اي توسعه محصول، كمپاني ها از تكنيك هاي هدف گذاري استفاده مي كنند. هدف گذاري بين استقلال اين تيمها با اهداف كمپاني كه ممكن است شامل سطوح كيفيت و زمانبندي باشد، تعادل برقرار مي كند. مديريت اين تيمها بايستي منعطف و مستعد تغييرات مداوم باشد. جريان اطلاعات در داخل اين سازمانها يكنواخت و پيوسته است (هرمزي، 2001).

ماسكل (2001) چهار عنصر كليدي را براي توليد چابك برمي شمارد كه شامل رفاه مشتري، افراد واطلاعات، همكاري در داخل و بين كارخانه ها، و مناسب بودن يك كمپاني براي تغيير است. حال به توضيح بيشتر اين عوامل مي پردازيم:

1 - رفاه مشتري: بايد توجه كرد كه محصولات و خدمات، چه مقدار ارزش به مشتريان اضافه مي كند. توليدكنندگان در كلاس جهاني تاكيد زيادي روي نزديكي به مشتري و رفاه او دارند. معناي اين نزديكــــــي و رفاه اين است كه (به واسطه مصرف و استفاده از خدمات و محصولات كمپاني شما) چقدر ارزش به مشتري اضافه شده است. اين امر به فهم و شناخت دروني از نيازهاي مشتريان وابسته است و اينكه نحوه استفاده از محصولاتتان را بهتر از مشتريان بدانيد. براي بروز نيازهاي واقعـي مشتريان، شما بايد به جاي محصول، راه حلهايتان را بفروشيد. فروش راه حلها نيازمند فهم و شناخت جزئي و كامل از نيازهاي مشتري است. در اينجا فروش محصول، به تنهايي كافي نبوده و گاهي اوقات بنگاه نيازمند ارائه خدمات اضافي يا پشتيباني فني اضافه اي شود. گاهي اوقات ضروري است جهت ارضاي نيازهاي واقعي مشتريان محصولات مكمل را ارائه كرد كه حتي اين امر ممكن است به وسيله ديگر شركتها و يا حتي رقباي شما عرضه شود.

2 - افراد و اطلاعات: زماني كه يك كمپاني قصد دارد فروش مبتني بر راه حل را گسترش دهد، بايد توجه زيادي به مهارتها و دانش افراد در داخل كمپاني داشته باشد. اين دانش شامل تجارب توليد، نيازهاي مشتريان، اشتياق مشتريان و نيازهاي خدماتي مشتريان است. هنگامي كه كمپاني راه حلها را به جاي محصولات مي فروشد، روابطي كه بين مشتريان و افراد كمپاني برقرار مي شود، بخشي از خود محصول مي گردد. درمورد اطلاعات، كمپانــي بايد به طور نزديك و مستقيم با سيستم هاي اطلاعاتي مشتريان مرتبط باشد. سفارشها به طور اتوماتيك ازطرف مشتري داده شده و طبق آن، كارخانه سفارش موردنياز مشتري را تحويل مي دهد. طراحي، تحويل اطلاعات، تاريخ، حسابهاي قابل دريافت و خدمات مشتري را مي توان به صورت يكپارچه طراحي كرد. بعضي از تكنولوژي هاي موردنياز براي دستيابي به اين سطح از به اشتراك گذاري و قابليت دسترسي به اطلاعات در سالهاي اخير به وجود آمده كه يكي از آنها اينترنت است.

3 - همكاري: تغييرات سريع در تكنولوژي، نيازهاي خاص مشتريان و محصولات موردنظر مشتري به افزايش همكـاري بين و داخل كمپاني ها منجر شده است. هيچ كمپاني همه مهارتهاي موردنياز جهت ارضا مشتريان را دراختيار ندارد. داشتن هر چيزي كه كمپاني به طور كامل نيازهاي مشتري را برآورده كند، غيرممكن به نظر مي رسد. بنابراين، همكاري بايد در داخل كمپاني و با كمپاني هاي ديگر كه به تشكيل شركتهاي مجازي منجر مي شود، برقرار گردد.

4 - تناسب با تغيير: هر شخصي مي داند كه چند سال بعد، زمان تغييرات بي سابقه و زمان عدم اطمينان خواهدبود. اما سازمان چطور بايد مزيتهايي را كه در اين محيط آشفته وجود دارد، كسب كند؟ جواب ساده و ميان بري وجود ندارد، ليكن در اينجا برخي موضوعهايي را كه به آمادگي كمپاني جهت مقابله با تغييرات كمك كند را بيان مي كنيم. براي تمركز روي تغيير و مشتري، نزديك ترين فرد به مشتري بايد اختياراتي داشته باشد كه نشان دهنده تغييراتي در متدهاي كمپاني در برخورد با نيازهاي مشتري باشد، افراد محلي بايد اختيارات قابل ملاحظه اي داشته باشند. كمپاني بايد به طور واضح چشم انداز خود را تعريف كند كه كمپاني به كجا مي رود؟ اهداف آن چه چيزهايي هستند؟ و چطور به آن اهداف خواهدرسيد؟ اين چشم انداز بايد به طور كامل و جزئي در سراسر سازمان توزيع و منتشر شود. بنابراين، افراد محلي بايد اختيارات كامل (درتعيين چشم انداز و اصول كمپاني) داشته باشند تا بتوانند نيازهاي مشتريان را نشان دهند. براي اينكه تصميم گيريهاي محلي در كمپاني موثر باشد، نيروي كار بايد آموزش ديده و تحصيلكرده بوده و اصول و ديدگاههاي كمپاني، نيازمنديهاي مشتريان، خدمات و محصولات كمپاني را به خوبي 1).

در مسير اول، برخي از كمپاني ها فرايند يكپارچگي را جهت دستيابي به حداقل (COMPRESSION) زمان انتظار(LIEAD TIME) ، دنبال مي كنند. اين روش شامل ارتباط بين طراحي و عمليات و در سطح گسترده تر، با خارج از كمپاني، مشتريان و تامين كنندگان را نيز شامل مي شود. اين ارتباط باعث افزايش پاسخگويي خواهد شد (گاناسكاران، 53، 2001). مسير ديگر انتقال از توليد انبوه به توليد ناب و سپس به توليد چابك است . رابرتسون و جونز در سال 1999 بيان مي كنند كه توليد چابك براساس توليد ناب است، اگرچه ممكن است تناقضهاي آشكاري بين ثبات موردنياز براي هزينه پايين از يك طرف و انعطاف پذيري موردنياز براي چابكي ازطرف ديگر وجود داشته باشد.

گلدمن نيز توليد چابك را شامل خصوصيات توليد ناب، جهت دستيابي بر چهار اصل اساسي زير مي داند (رابرتسون و جونز، 1999):

1 - محصولات بايد راه حلهايي براي مشكلات خاص مشتريان باشند؛

2 - سازمانهاي مجازي بايد زماني شكل بگيرند كه ازطريق همكاريهاي داخل و يا خارجي خواستار ارائه محصولات در حداقل زمان ممكن به بازار باشند؛

3 - رويكردهاي كارآفرينانه بايد طوري اتخاذ گردند كه سازمانها در شرايط تغيير و عدم اطمينان محيطي، كامياب باشند؛

4 - سازمانهاي مبتني بر دانش بايد زماني شكل بگيرند كه با استفاده از فناوري اطلاعات در سلسله مراتب اختيارات خود، تا حدود زيادي عدم تمركز را ايجاد كنند.

چنانكه بيان شد، توليد چابك، يك استراتژي كسب و كار هدفدار است كه كمپاني را با توجه به توانمنديهايش، جهت موفقيت در قرن 21 آماده مي كند. نشست چابكي در موسسه ياكوكا، توليد چابك را به شكل زير تعريف كرده است: توانايي سازمان براي بقا و پيشرفت در يك محيط رقـــابتي (كه تغييرات به طور مداوم و پيش بيني نشده رخ مي دهند)، و پاسخ سريع به بازارهايي كه سريعاً درحال تغيير (تغييراتي كه ناشي از ارزش گذاري كالا و خدمات توسط مشتري است) هستند (ناجل و دوو، 1991).

تشريح دو مدل مفهومي

در اينجا ما به تشريح دو مدل مفهومي براي توليد چابك مي پردازيم: شارپ و همكارانش (1999) يك مدل تئوريك براي توليد چابك ارائه كرده اند كه داراي سه بخش مي باشد. بخش اول پايه هاي مدل بوده كه از نوشته هاي دوو (1999) و كيد (1994) گرفته، بخش دوم توانا سازنده هاي مدل كه از نوشته هاي گلدمن و همكارانش (1991) و بخش سوم خروجيهاي مدل كه از گانسكاران (1997) اقتباس شده است (شكل شماره 2). در اينجا ما به توضيح بيشتر بخش دوم يعنـــي تواناسازنده هاي / ستونهاي مدل مي پردازيم.

شايستگيهاي اساسي (به وسيله پراهالاد و هامل به عنـوان فرايندهاي يادگيري جامع تعريف شده اند) كه بر روي توسعه و هماهنگي دامنه متفاوتي از مهارتها و توانمنديها متمركز شده اند. اينها همانند ريشه هاي پنهان درخت هستند كه به شركت قوت مي بخشند؛

بنگاه مجازي شامل كمپانيهايي است كه براي ساخت محصولي خاص، در يك دوره زماني مشخص مي توانند پيوندهاي موقتي اي تشكيل داده و سپس بعد از اتمام پروژه آن را منحل كنند؛

ساخت سريع نمونه اوليه، تكنيكي است كه به تيمهاي مهندسي همزمان اجازه مي دهد تا يك مدل فيزيكي واقعي از يك طراحي را طي چند روز يا چند ساعت بسازند. اين يكي از تواناسازنده هاي اصلي در توليد چابك محسوب مي شود؛

مهندسي همزمان، رويكردي سيستماتيك به طراحي همزمان محصولات و فرايندهاي مرتبط با آن (از قبيل توليد و پشتيباني) به صورت يكپارچه و منسجم است. در اين گونه موارد منفعت كامل فقط زماني حاصل مي شود كه تغييرات چشمگيري در تمامي سطوح سازماني انجام شده باشد؛

افراد منعطف و چندمهارته، نتيجه برنامه هاي آموزشي هستند. اين افراد علاوه بر دانش، مهارت و ليــــــاقت انجام شغل خود، انعطاف پذيري سريعي در انجام وظايف ديگران (هنگام بروز مشكلات براي ديگر افراد) را دارا هستند؛

بهبود مداوم، فرايند تكراري برنامه ريزي، تغيير، ارزيابي و بهبود عناصر داخل ساختار سازماني را بهبود مداوم گويند. اين فرايند گاهي اوقات مشتريان و تامين كنندگان خارجي را نيز دربرمي گيرد؛

كار تيمي، به وسيله گروهي از كاركنان انجام مي شود كه در انجام وظيفه به آنها اجازه داده مي شود مانند يك واحد كار كنند و حداقل نظارت درمورد آنها به كار گرفته مي شود؛

مديريت تغيير و ريسك: شامل فرايند تغيير فرهنگ سازماني از ارزشها و شيوه هاي عملي سنتي است. اين تغييرات، ايده ها و عقايد جديدي را منعكس مي كند كه اين مجموعه تغييرات به عنوان نرم جديد براي سازمان محسوب مي شود؛

فناوري اطلاعات باعث كاهش زمان توسعه محصول شده و طراحيها ازطريق رسانه هاي اطلاعاتي توسعه يافته، مديريت مي شوند.

توانمندسازي: اين وظيفه به عهده افرادي است كه شبكه غيررسمي را (زماني كه موردنياز واقع شود) تشكيل داده و به طور موثر قادر به انجام اين كار هستند. مديران بايد زيرساختارها را جهت پشتيباني از توانمندسازي كاركنان فراهم سازند.

مدل دوم كه توسط يوسف و همكارانش (1999) ارائه شده است. اين مدل چهار مفهوم اساسي را براي توليد چابك ارائه كرده كه در زير به تشريح آن مي پردازيم (شكل شماه 3):

1 - مديريت شايستگي اساسي: شايستگي اساسي كه ممكن است با محصول شركت مرتبط باشد و در دو سطح متفاوت اما مرتبط (شخصي و كارخانه) شناسايي شده است (كيد، 29، 1994). شايستگي اساسي به عنوان يك فرايند يادگيري جمعي تعريف شده و روي توسعه و هماهنگي دامنه وسيعي از مهارتها و توانمنديهــــا متمركز مي شود. اينها شبيه ريشه هاي مخفي درختي هستند كه به شركت قوت مي بخشند. ما بايد از آنها استفاده كرده و محصولات اصلي را بسازيم. شايستگيهاي اساســي مانند ريسماني مشترك هستند كه ريشه هاي شركت را به هم پيوند مي دهند و ممكن است از ديد مشتريان يا مشاهده كنندگان خارجي سازمان قابل رؤيت نباشد (پراهالاد و هامل، 1990). پشت تفكر گسترش شايستگيهاي اساسي، تمركز روي قوتهاي ذاتي است. شركتها بايد براي خودشان مزيتهايي ايجــاد كنند. اين مزيتهاي رقابتي به واسطه بهره برداري از شايستگيهـاي اساسي حاصل مي شوند (كيد، 29، 1994).

شايستگيهاي اساسي افراد داخل بنگاه را مي توان ازطريق سرمايه گذاري در آموزش و تحصيلات ارتقا داد و با تمركز مجدد بر مزيتهاي حاصل از شناسايي روندهاي فعلي و بالقوه نيازمنديهاي مشتري را كسب كرد. مديريت كه مسئوليت خاصي در تحصيل دانش و مهارتهاي اساسي دارد، بايد توانمنديهاي اساسي كمپاني را شناسايي و حلقه هاي گمشده را پيدا كند و ازطريق پيوندها آنها را تكميل سازد (يوسف 1999). براي اينكه شايستگيهاي اصلي، اهميت استراتژيك داشته باشد و در بلندمدت براي شركت سودآور باشد بايد سه شرط زير را دارا باشد (پراهالاد و هامل، 1990):

شــايستگي اصلي بايد توانمنديهاي چندجانبه اي را فراهم ساخته و به طيف وسيعي از بازار دست پيدا كند؛

بايد ارزش گذاري مشتري از محصول را تقويت كند؛

كپي برداري از محصول نهايي براي رقبا مشكل باشد.

2 - بنگاه مجازي: در توليد چابك عبارت بنگاه مجازي با معاني متفاوتي به كار مي رود. در اينجا منظور، سرمايه گذاري مشترك با ديگر شركتهايي است كه شايستگيهاي اساسي مكمل و مشخص دارند. يعني شايستگيهاي اساسي از چندين كمپاني انتخاب شده و سپس در داخل يك پديده مجرد تركيب مي شوند (كيد، 30، 1994). شكل شماره 4 سطوح سه گانه اشتراك مساعي را بين بنگاهها نشان مي دهد. در مرحله اول بنگاههــــــا به صورت جزيره اي عمل مي كنند. در مرحله دوم تعاملات بين كمپاني ها در سطح شركت با ارتباط كم و ناچيزي در سطوح عملياتي انجام مي گيرد. براي مثال، كمپاني ها ممكن است براي يك توافقنامه خريد اقدام كنند و از مبادله الكترونيكي داده ها جهت تسهيل همكاري بهره گيرند، اما مديريت بدون درنظر گرفتن نظرات كاركنان تصميم نهايي را به تنهايي مي گيرد. در مرحله سوم، سازمانهاي چابك، بنگاههاي مجازي را تشكيل داده و با هم در سطح عملياتي و شركت همكاري مي كنند.

3 - توانمندي براي شكل دهي مجدد: بنگاههاي چابك به آساني مي توانند جابه جايي چشمگيري در تمركز، تنوع سازي، شكل دهي، و تنظيم مجدد كسب و كارشان ايجاد كرده و هدفي ويژه و سريع را به عنوان پنجره اي باز از فرصتها ارائه كنند (يوسف و همكارانش، 1999).

4 - بنگاه مبتني بر دانش: به طور جامع و واضح دانش را با توجه به توليد (شامل تجربيات افراد در سازمان، گزارشهاي كمپاني، موارد تاريخي، پايگاه داده ها و منابع ديگر) تعريف كرده اند. نيروهاي كاري سازمانهايي كه قصد دارند چابك شوند بايد برانگيخته شده، خوب آموزش ديده و با مجموعه كاملي از مهارتها، تخصصها، و دانش تقويت شوند تا به عنوان يك عنصر اساسي و حياتي از استراتژي هايشان تعيين گردد. چنين سازمانهايي براي برخورداري كامل نيروي كار از اطلاعات و دانش به وجود آمده است. اين خلاصه يك عقيده است كه مي گويد: «دانش، قدرت است» (كيد، 30، 1994).

نتيجه گيري

باتوجه به مفاهيم و مدلهاي تشريح شده سازمانهاي ما بايد سيستم هاي توليدي خود را به اين سمت سوق دهند كه توانائيها، توانمنديها و شايستگيهاي زير را كسب كنند تا بتوانند در محيط پر از آشفتگي امروز به بقا و پيشرفت خود ادامه دهند:

تحويل محصولات با كيفيت بالا و براساس خواسته مشتري (توليد مبتني بر خواسته انبوه مشتري)؛

مديريت شايستگي اساسي؛

تشكيل مشاركت و بنگاههاي مجازي؛

توانايي شكل دهي مجدد؛

ساخت سريع نمونه اوليه و مهندسي همزمان؛

ايجاد بنگاه مبتني بر دانش همراه با افراد منعطف و چندمهارته. 1

منابع

1 - ABDEL-MALEK, L, DAS, S.K AND WOLF, C. DESIGN AND IMPLEMENTATION OF FLEXIBLE MANUFACTURING SOLUTIONS IN AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (2/3), 2000, 187-195.

2 - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, 1999.

3 - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILIY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(1), 1999, 18-35.

4 - DUGUACY, C.R, LANDY, S AND PASIN, F, FROM MASS PRODUCTION TO FLEXIBLE/AGILE PRODUCTION, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 17(12), 1997, 1183-1195.

5 - ENCYCLOPAEDIA OF BRITANNICA, 15 EDITION, 1990, VOL, 7, 19, 21.

6 - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGEMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 1993, 8(1/2), 18-35.

7 - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, 1995.

8 - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V. AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 25-49.

9 - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N. COSTING CUSTOMER VALUE: AND APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 21(5/6), 2001, 630-644.

10 - HORMOZI, A.M. AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, 8(2), 2001, 132-143.

11 - HORNBY, A.S WXFORD ADVANCED LEARNER’S DICTIONARY OF CURRENT ENGLISH, SIXTH EDITION, OXFORD UNIVERSITY PRESS, 2000.

12 - KAPLAN, G, THE FLEXIBLE FACTORY: CASE STUDIES, IEEE SPECTRUM, SEPT 1993,29.

13 - KASARDA, J.D AND RONDINELLI, D.A, INNOVATIVE INFRASTRUCTURE FOR AGILE MANUFACTURERS, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, WINTER 1998, 73-82.

14 - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FORNTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, 1994.

15 - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, 6(1), 2001, 5-11

16 - O’CONNOR, L. AGILE MANUFACTURING IN A RESPONSIVE FACTORY, MECHANICAL ENGINEERING, JULY 1994, 116(7), 54-57.

17 - PRAHALAD, C.K AND HAMEL, G, THE CORE COMPETERNCE OF THE CORPORATION, HBR, MAY-JUNE, 1990, 79-91.

18 - QUINTANA, R. A PRODUCTION METHODOLOGY FOR AGILE MANUFACTURING IN A HIGH TURNOVER ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 18(5), 1998, 452-470.

19 - ROBERTSON, M AND JONES, C. APPLICATION OF LEAN PRODUCTION AND AGILE MANUFACTURING CONCEPTS IN A TELECOMMUNICATIONS ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (1/1), 1999, 14-16.

20 - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWADS AGILE MANUFACTURING IN THE UD INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 155-169.

21 - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, NA AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONNMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/1, 16-23.

22 - YUSUF, Y.Y, SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A, AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 33-43.

23 - ووماك جيمز، جونز دانيل و روس دانيل: توليد ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، چاپ دوم، سال 1376، اصفهان: نشر آتروپات كتاب

غلامرضا خوش سيما: دانشجوي كارشناسي ارشد دانشگاه تهران، دانشكده مديريت رشته مديريت صنعتي، گرايش تحقيق در عمليات